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创始人的核心愿景

2018-12-04 演出许可证怎么办理 231 ℃

2010—2011年,一群主要来自加州大学伯克利分校和斯坦福大学的研究人员,聚集在一起对超过3200家创业公司进行了纵向数据分析,雄心勃勃地将这个研究称为“创业公司基因工程”。他们将一家创业公司的发展历程分为6个阶段,并用机器学习算法对其进行评估,以确定他们研究中所涉及的公司在产品、团队、金融和商业模式方面的发展是否与客户的反馈一致。 他们在2011年发布的报告中,将焦点定在关于公司过早扩张的研究:高速增长的互联网公司中有74%因为过早扩张而失败……没有一家过早扩张的创业公司成功跨过10万名用户的节点;过早扩张的创业公司中有93%未能突破每月20万美元收益的门槛。 快速增长是一种人类本性,更何况企业家是典型的没有耐心的一类人。我们都想去赢得市场,改变世界。然而,“创业公司基因工程”用数据告诉我们,如果没有打好基础就急于扩张,最终会走向绝望和失败。 那么企业在扩张前需要打下的基础是什么?在初创风投公司Birchmere的合伙人肖恩· 阿美拉蒂看来,要实现规模增长,企业至少需要做到以下四点。营业性演出许可证



 01 创始人的核心愿景具有重大意义 一家创业公司的根基是其创始团队对如何解决一个既定问题的设想。如果没有一个坚实的根基,无论产品或市场多么有竞争力,创业公司都不会成功。在创业的过程中,创始人的愿景和激情将会发生巨大的作用。创始团队的角色一方面是为专业公司设定初始方向,另一方面则是在其面临的阻力达到最大时为其注入动力。 Facebook的主要创始人马克·扎克伯格对人们通过技术手段来实现互相连接的力量和价值的洞察是一个传奇。据报道,2008 年在旧金山的一次演讲中,扎克伯格说:“我希望明年人们分享给彼此的信息是今年的两倍,后年他们分享的信息是明年的两倍……” 报道了这次演讲的《纽约时报》创造了一个词来形容这次演讲——“扎克伯格定律”。(以此类比1965 年提出的“摩尔定律”,它以惊人的精确性预测了微处理器的效率每18个月翻一番。) 扎克伯格描述的趋势如今还在继续,他的预测在当时听起来有些极端,却很有先见之明。三年之后,在2011年Facebook的一次发布会上,扎克伯格费了很大劲儿来量化指数级增长带来的影响,并展示了人们想要跟上事物发展的速度是多么困难。 “扎克伯格定律”只是创始人核心愿景的一个例子,很明显扎克伯格对人和技术之间的相互影响有深刻的理解。这个理解是Facebook愿景及其发展方向的动力。他对公司发展道路的把控是从第一天开始的,并随着公司的发展不断加强。 另一件体现创始人核心愿景的事发生在Facebook发展的早期,在当时的情况下,很多其他首次创业的人可能会觉得不够自信,从而根据团队中资深管理者的经验去调整自己的计划。当Facebook一位早期高管道格·赫希策划将Facebook卖给雅虎的时候,扎克伯格坚决拒绝并解雇了赫希。 诺亚·卡根,员工编号30,在赫希接到解雇信的那天开始去Facebook工作。他在2014 年出版的著作《我是如何与1.7亿美元失之交臂的》中解释了扎克伯格处理这件事的来龙去脉:“无论什么时候,他(扎克伯格)都会公开声明他坚守的信念,即‘Facebook将会创造长远的成功,像谷歌一样’。开除赫希是要让外界知道,Facebook是马克的,他要按照自己的愿望来发展它。当发现赫希背着他要卖掉公司的时候,马克立马解雇了他。” 这件事很容易让人理解为Facebook是由创始人控制的独裁公司,但在谢丽尔·桑德伯格加入团队后,马克很快将自己专业之外的关键领域授权给了她,让她负责扩张Facebook的规模——包括制定战略使Facebook可以赚钱。

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